在日本的北海道，有一家日本7-11进入了37年都无法战胜的对手—SEICOMART。这家一号店比7-11还早三年的地方性便利店企业，用特殊的战略对抗着7-11这个便利店巨人。

　　不仅如此，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICOMART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一。是什么样的战略，让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢？

　　其实在国内，便利店基本上还属于地域性的零售业态，全国通吃的品牌几乎不存在。日本7-11的经营策略固然有先进性。但是，个人觉得SEICOMART的经营之路似乎可以借鉴的地方更多。通过小蒲最近对这家企业的研究发现，除了日本企业共通对于细节的管理之外，对于自身清晰的认识，再此认识的基础上进行清晰的战略发展，是SEICOMART立足北海道之本。

　　战略一：原材料、制造、物流、零售，全产业链控制

　　和7-11，罗森这些巨头相比，SEICOMART对于产业链上每一个环节都参与其中。这样做的好处是，成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权。毕竟和巨头相比，自己的店铺数还是有限，与其和中小食品加工厂合作，不如自己控制更安心。这样做的结果就是，在北海道以外的地区开店不顺利的情况下，可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度。为新战略的实施做良好的铺垫。

　　战略二：专注培养地域性商品

　　对日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鲜、农业、畜牧业。反正就是农产品，海产品丰富啊！特别是北海道的牛奶，就像我国的内蒙古牛奶一样，无人不知，是品质的象征。SEICOMART正是抓住这种地域性的机会，全力开发地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖，好的商品再推荐给其他地域。这样，形成了新的多渠道销售，提高公司的营收能力。

　　战略三：和竞争对手抱团取暖

　　在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。可想而知，对于一家地区性便利店的生存压力是有多大。特别是最近几年，日本便利店行业一再整合，业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离。这就给规模更小的SEICOMART施加了更大的生存压力。不过，SEICOMART没有选择店铺扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧！

　　结束语：差异化经营，差异化经营，我们听了很多年。但是结果却是更多的同质化竞争，导致最终的获胜砝码变成了损害品质的价格战。其实，这个世界上没有必胜的经营法，就像成功学都是“骗人”的一样。单纯的模仿，不根据企业的现状寻出的战略之路必定会失败的。在某些巨头看来，完美的战略与布局，可对于您的企业说不定就是可以致死的诱惑。所以，不要神话任何企业和个人。引用一句广告词：别看广告，看疗效。是否有好药，是否有疗效，还是看经营者能否认清企业能力，找到适合企业发展的战略了。

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